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对产品经理而言,有一种灾难叫 “老板说”

Published in 2016/1/31 15:30. 879 Crowd. 0 Slot

最近看到 PMCAFF 社区大家都在说 “老板说” 现象,那么作为一个产品经理如何正确的和老板进行沟通,来应对 “老板说” 呢?对产品经理来说,有一种灾难,叫 “老板说”。老板说不喜欢红色。老板说这产品是给老年人用的。老板说登录框放到左边很醒目,还有更多类似的事情,有的时候听完老板的话,我也会特别头疼,我相信产品们也都有同样的遭遇,那么最后你们是如何解决的呢?

对产品经理而言,有一种灾难叫 “老板说”,互联网的一些事

世界上最可怕的人是什么?是老板。谁都有老板。但懂得和老板打交道的产品经理才能成功。 老板要面子,但老板更想赚钱。显而易见的是,你的产品不都是做给你老板用的,所以大多数产品经理在 “老板说” 之后,或者变了需求,或者偏了方向,或者改了进度,或者啥啥啥的。你要想当个成功的产品经理,学会怎么听从 “老板说”,或者学会怎么与老板打交道,是个非常重要的本领。

为什么会有 “老板说” 现象出现? 我个人总结了以下几点,供参考:

老板总认为你不够专业,觉得它比你懂的更多,所以 “老板说”——老板自认更专业

老板看到邹形后,自我意淫总觉得这里不好、那里不好,所以 “老板说”——老板意淫得意

老板通过周围人群反馈,非专业的点评,直接告诉你市场好多人反馈这里不行,那里不好,所以 “老板说”——所谓的市场反馈数据

老板想的比较多,有些老板比较多变,某某人说下,这个觉得对,那个觉得对,然后就出现结论,所以 “老板说”——老板善变不坚定

老板觉得女性产品女性做会更好,如果是大老爷们做的,缺少很多,结果来了个女性相关人员,所以 “老板说”——老板认为异性无法做好相关产品

老板希望产品能快速赚钱,产生收益,然后就指指点点,所以 “老板说”——这就是老板

公司没有规范制度和流程,各种工作无标准、无制度,所以 “老板说”——无流程规范难有序

“老板说” 现象出现说明了什么问题?

上线就出现一堆问题是否没有进行需求功能前的调研和分析?如果没有,那么已经上线了,应该找用户群体进行沟通,然后快速改善。前期工作未做好

老板说是常态,毕竟人家是老板,这是特权;但是产品经理是干啥的?为什么没有进行协调?没有说服老板?计划在哪?时间在哪?产品经理需要发挥自己这块的职责和能力来有效解决。产品经理未发挥其作用和职责

说明没有标准或者规范的产品流程和规则,那么需要赶紧制定,否则只会让大家做很多无用功。无标准和规范,浪费工时

说明沟通、协调很重要,在研发前解决一些不必要的问题研发前的成本最小。研发前工作不可省,很重要

如何解决 “老板说” 现象

可能大家觉得要解决 “老板说” 现象还是多和老板沟通、周旋,但是我确不这样认为,这种只能解决一时的问题,而无法从本质解决,我觉得要想根本解决还是要从流程规范、需求前期调研、完善的功能评审机制来解决。首先,我认为需求功能点的搜集源需要统一。

在公司中,各个阶层、各个人员、各个部门、老板都会经常提出一些想法、诉求,为了避免他们的这些想法、诉求不被遗漏、能进行有效的记录和跟踪,我们需要一些项目管理工具进行统一管理。例如禅道、MantisBT 等。

我们现在使用的是自己做的一个小系统,支持用户发表自己的想法、采取投票来决定是否实现,以及在哪个版本实现,想法更改次数和时间来验证想法的有效性。投票中包括:认可、采纳、不采纳。(我本人技术出身,所以直接贴表结构了,有兴趣的可以看看)

对产品经理而言,有一种灾难叫 “老板说”,互联网的一些事

其次,我认为需求功能澄清到移交到技术团队需要有规范的流程,任何人都应该遵守。

我只想强调需求功能实现在前期过程不能减少,在前期解决问题成本代价最小,下图则反映了此现象:

对产品经理而言,有一种灾难叫 “老板说”,互联网的一些事
对产品经理而言,有一种灾难叫 “老板说”,互联网的一些事

目前我们需求的流程如下:

大家提出的想法记录——-提出人讲解和说明——-投票表决及实现版本——产品输出原型设计——和 UI、老板第一次原型沟通——召集技术进行评审——修改评审结果及更新——移交技术团队实施

这里我重点说明下和技术团队的评审,一般我会提前 1 天发出版本的原型评审范围及时间,然后技术相关人员填写评审记录,正式评审的时候针对技术提出的问题进行解答和沟通。因为一切需求功能不管你设计的再好,再完美,技术不能实现都是天方夜谭,所以功能移交技术团队一定要达成一致。

下图是我们需求功能技术评审的模板,供参考:

对产品经理而言,有一种灾难叫 “老板说”,互联网的一些事
对产品经理而言,有一种灾难叫 “老板说”,互联网的一些事
对产品经理而言,有一种灾难叫 “老板说”,互联网的一些事

再次,我认为需求功能实现的验证,从而保证功能被正确的实现。

这个我们在每一个功能实现完成后进行内部测试人员的测试之后,产品一定要再次测试,然后进行修复 BUG,解决 BUG 的循环,都解决后才正式发布上线。按照 TDD 的思想,在需求功能移交给技术团队的时候,这个需求功能就是一个 BUG,不断解决到这个功能无 BUG 的时候就可以发布了。

总之,我觉得"老板说"现象经过规范的流程、严格的需求评审之后,"老板说"也不在是万能的了,数据、方式、流程多方面、多维度的把控,规避"老板说"现象,让需求功能正确的执行。

之前我发布了一篇拒绝不靠谱的需求:怎样确定需求才是正确的?里面表达了我的大部分观点,也希望大家来一起沟通和交流,杜绝"老板说"现象,让需求功能正确的执行,这也是我们每一个产品人员的职责和使命。

产品经理少一些常规问题,让老板无话可说?

我想以此标题来表达我的观点,“老板说” 现象出现既有老板的原因,也有我们自己的原因;我总相信一句话,既然我们不能改变别人,我们只能改变自己,任何时候我们应该先从自身反省,找出自我的不足改正,提升自我实力,实现共赢。

下面是我搜集的一些产品经理的常犯的一些问题:

1、想当然

这个是产品经理经常所犯的最大错误了。我们接到一个需求,我们想了想,然后就认为自己想的是对的。因为我们用过很多同类产品,想过很多类似的事情,等 等。我们也想去做市场调查,但漫长而经常不靠谱的市调结果,往往让我们更加不知所措。所以我们反思:除了想当然我们还能干嘛?也就只能想当然了。 为了不让自己想当然,我们找目标用户听取需求,我们绘制用户模型,我们头脑风暴,我们力争让自己的每一步都显得比较靠谱,希望最终的结果证明我们不是在想 当然。唉,我们不容易啊。 当然,我们都不想想当然。如何去除在项目初期的想当然成份,就是产品经理的巨大课题。

2、沟通不足

产品经理,作为一款产品的精神领袖,我们需要把我们的想法,让团队中的每一个人都清清楚楚明明了了。这时,沟通显得极为重要。你做了 PPT、写了文档、文档中图文并茂还配了音频视频;你一而再再而三地开会,你每时每刻都在强调产品的核心功能与特色功能。但你无数次悲哀地发现:漏斗原理绝对是特么的真理。甚至你无可奈何地想起存在主义的信条:他人即地狱。 是的,没有人能完全了解另一个人。幸好,做一款优秀的产品不需要完完全全了解你 Team 中所有人。沟通本身是有很多技巧的,每个人都可以学会。 呃,其实沟通有件法宝。那就是,永远不要觉得自己牛逼而别人傻了吧叽。倾听一直比表达重要。

3、忽视原型

我倾向于任何产品,都需要有原型阶段。原型阶段是个思维和验证阶段。最近两三年的经验是,我们大家都知道做原型,但原型并没有发挥出真正的用途,没有让 我们发现产品中潜在的问题。每当这时,我就无比崇拜那些独创出游戏门类的人象宫本茂、席德·梅尔、彼得·莫里纽克斯等人。只有好的、彻底的、令人兴奋的原 型,才能让他们成就万千玩家的欢乐。 原型不是用来交差的啊。

4、需求变更

人无完人,我们更不可能强求每个人都是伟人。所以,我们也有犯错的时候。我们经常会发现自己想错了,我们需要改变原来的需求。但是,在原型阶段之后步入 实施,也就是思考阶段完毕进入构造阶段,需求真的已经不是我们一个人的事儿了,你这一拍脑袋,设计师、前端、后端、UE 都得跟着你变啊。

据不完全统计,所有失败的产品,60%的原因是需求变更太频繁导致实施人员心灰意冷无以为继。 做产品跟建房子真的就是一回事。当你画完建筑图纸,然后开始施工了。这时你想把卫生间从东移到西把书房从南移到北,嘿,还真不是件简单的事情。 当然不是说不能变。我相信认真负责的产品经理,需求越变更未来产品会越好。但不能太随意了。

5、对产品经理来说,有一种灾难,叫 “老板说”

老板说不喜欢红色。老板说这产品是给老年人用的。老板说登录框放到左边很醒目…… 世界上最可怕的人是什么?是老板。谁都有老板。但懂得和老板打交道的产品经理才能成功。 老板要面子,但老板更想赚钱。显而易见的是,你的产品不都是做给你老板用的,所以大多数产品经理在 “老板说” 之后,或者变了需求,或者偏了方向,或者改了进度,或者啥啥啥的。 你要想当个成功的产品经理,学会怎么听从 “老板说”,或者学会怎么与老板打交道,是个非常重要的本领。

6、未能有效地整合资源

我把所有你在项目行进过程中,所要调配的人力、物力都叫作资源。你最头疼的肯定是人员问题了。那位程序员死活听不懂你的话。那位设计师一直对你铁青着 脸。而你觉得他们能力真的有问题。你想换成配合更默契的人。你得找人事经理,或者直接找老板。你能否成功,就归结为你的资源整合能力怎么样。 或者是,当你做到半道,你的产品不被大家看好,上司不愿再继续了。能否说服上司对项目进行持续投入,这也是资源整合的能力之一。 据不完全统计,所有失败的产品,90%的原因归结为资源整合不到位。

7、靠谱的项目周期

老板总希望第二天早上醒来就发现项目已完成,开始赚钱了。产品经理希望第二天早上醒来,项目的里程碑已经圆满。但希望不是现实,愿望只是愿望。大多数产品经理在既定的时间点上,看不到应该看的东西。Delay 是我们永恒的宿命。 互联网的一些事 每当你陷入拖期的烦恼时,你该明白,你团队中的伙伴们,谁都不希望拖期,谁都知道青春无比宝贵。

项目管理的精华就是资源管理,而时间是最可宝贵的资源。 如果你开始了一个新项目,那我建议你一定要把周期分得细之又细,并在每个验证点仔细验证。如果你的项目现在拖期,不必烦恼,只要团队中每一分子都有求胜欲望,那很快会靠谱起来。

8、直视产品品质

绝大部分产品,尤其是互联网类的,产品不是做完了就完了;还必须在交付运营的过程中,进一步验证、改造,提升产品的质量。 最糟糕的情况莫过于,当你的产品一上线,用户蜂拥而至,又一哄而散。据不完全统计,80%跳楼的产品经理都是因为这个原因。剩下的 20%很坚强,他们顶住了压力,从另外一个角度来反观产品,分析数据,说服团队积极面对快速行动,然后把用户又感召回来了。 当然大多数产品都是上线后无人问津。

大概念上的产品经理也需要对此负责。而不幸的是,很多产品经理在这时候退缩了,不敢担责任。遥想当年,当我的团队承受这种压力时,那几个跟着我的兄弟,纷纷提出辞职,整得我仰天长笑壮怀激烈。 其实,反思我们的产品为什么赢不来用户,这样的过程会让我们成长得更快。别怕总结教训,别怕失败,别怕面对过去。

9、有效学习

很多产品经理,当他们做成了一款或者两款或者更多的产品之后,他们往往固守成功,忘记了进一步学习。即便他们认为自己是在学习,那也是在学习如何让自己 已经有的经验成为牢不可破的教条。咳咳,其实没有比这更可怕的事情了。你想想,为神马拥有那么多优秀产品的微软会在网络时代行走艰难? 有则你肯定听过的寓言,关于空杯的。如果我们想一直在产品这条线上走下去,嗯,要保持有一颗空灵的心,天真而好奇,永远不认为自己是对的,永远做好迎接新 知识新理论的准备。还有,永远不要再说永远! 完全避免这 9 个问题谈何容易。但我们可以用来警醒自己:别再犯二了。

最后,我想对各位产品大神们说,“老板说” 现象并不可怕,可怕的是我们怎么去规避此现象。作为一个产品汪,我们应该学会解决问题的方法,而不是遇到问题随波逐流,那么你永远无法成长。

产品的魅力在于过程,结果虽然重要,但过程的风景也是那么迷人,我愿意在产品的路上,做一枚小小的产品,也希望能遇到更多的同道,大家一起交流、成长,开心就好。

转载自互联网的一些事


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